Hiệu suất của tổ chức: Như một môn thể thao đồng đội

hieu-suat-to-chuc-nhu-mot-mon-the-thao-dong-doi

Xu hướng quản trị nhân lực năm 2019

Các hệ thống phân cấp đang dần được thay thế bởi các tổ chức phân chia theo nhóm. Làm thế nào để các nhà lãnh đạo cấp cao, bộ phận nhân sự và nhân viên từng cấp bậc có thể hợp tác với nhau “ngay khi cần”?

Việc chuyển từ hệ thống phân cấp sang các nhóm chức năng chéo đang diễn ra ngày càng phổ biến và tích cực. Các dữ liệu cho thấy việc áp dụng các cấu trúc nhóm giúp tổ chức cải thiện hiệu suất và giảm thiểu nguy cơ tụt hậu. Các tổ chức này có thể xem xét một số cách để thúc đẩy tiến trình. Chẳng hạn như hướng dẫn các nhà lãnh đạo về cách vận hành trong các nhóm chức năng chéo, khen thưởng thành tích và quản lý hiệu quả để hỗ trợ hiệu suất của các đội nhóm.

Một trong những thay đổi cơ bản trong kinh doanh ngày nay là sự chuyển đổi liên tục khỏi các mô hình quản lý phân cấp. Trong vài năm qua, các thuật ngữ “kỹ thuật số” (digital), “linh hoạt” (agile) và “mạng lưới”(network) đã trở nên phổ biến.

Trong cuộc khảo sát Xu hướng nhân lực toàn cầu năm 2017 của Deloitte, xây dựng tổ chức của tương lai là xu hướng số 1, với

  • 88% xem nó là quan trọng hoặc rất quan trọng.
  • 8% những người tham gia khảo sát nói rằng họ hiện đang hoạt động trong gần như toàn bộ các nhóm của tổ chức
  • 23% khác nói rằng hầu hết các công việc được thực hiện tại các nhóm trong khuôn khổ phân cấp.
  • Và 65% số người được hỏi đánh giá khả năng lãnh đạo thông qua ảnh hưởng là một yêu cầu quan trọng ở thế kỷ 21. Lãnh đạo cần xây dựng các mô hình quản lý dựa trên sự thuyết phục.

Nhóm và hiệu suất: Mối liên hệ mật thiết 

Nghiên cứu của Deloitte năm 2019 cho thấy việc chuyển đổi sang mô hình tổ chức dựa trên nhóm sẽ cải thiện hiệu suất đáng kể.

Một số cái tên như Cisco, Google đang thúc đẩy hợp tác và liên kết mạng lưới trong tổ chức của họ. Sở hữu nhiều lãnh đạo cấp cao và bộ phận chức năng đa dạng, các doanh nghiệp này xoay vòng nhân sự một cách linh hoạt, nhanh chóng. Họ có khả năng bắt đầu hoặc kết thúc các dự án khi cần và chuyển đổi vai trò của từng người để đáp ứng những thay đổi của thị trường.

Tại tập đoàn bảo hiểm Liberty, các nhóm phát triển sản phẩm đã tập hợp nhân tài với những chức năng khác nhau nhằm tiếp cận vấn đề nhanh chóng để phát triển sản phẩm và phân phối đến tay khách hàng. Liberty nhận ra rằng việc hợp tác giúp sản phẩm được cải tiến tốt hơn và bản thân nhóm cảm thấy được trao quyền nhiều hơn. Để tạo điều kiện cho loại hình hợp tác này trong toàn tổ chức , Liberty đã xây dựng Hệ thống Quản lý Liberty cung cấp những hướng dẫn về cách thành lập các đội, phương pháp hoạt động, tự đo lường và giao tiếp với nhau.

Một loạt thách thức xuất hiện

Nhiều tổ chức hiểu được các cơ hội mang lại từ sự thay đổi trên. Nhưng để thực hiện tốt, họ sẽ phải đối mặt với rất nhiều thách thức.

65% những người tham gia khảo sát năm nay xem sự thay đổi từ hệ thống phân cấp chức năng thành một mô hình tổ chức tập trung vào mạng lưới và đội nhóm là quan trọng hoặc rất quan trọng. Nhưng chỉ 7% cảm thấy sẵn sàng thực hiện và chỉ có 6% tự tin đánh giá bản thân mình có thể quản lý tốt các nhóm.

Mặc dù có hàng trăm tài liệu tham khảo về các phương pháp, công cụ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ phần mềm, các doanh nghiệp cho rằng viễn cảnh các công việc được hoàn thành tốt thông qua các nhóm hiệu suất cao vẫn sẽ đối diện với rất nhiều khó khăn và phức tạp.

Trong những ngày đầu thử nghiệm, nhiều tổ chức tỏ ra lo lắng. Do đó, các tổ chức này đã bố trí các đội nhóm với những tài năng ưu tú để giảm thiểu rủi ro. Không có gì đáng ngạc nhiên, những cải tiến mạnh mẽ đã xuất hiện, nhưng điều đó chỉ mang tính chất tạm thời.

Theo thời gian, rõ ràng việc quản lý con người không chỉ là tạo ra nơi làm việc và lên lịch cho các cuộc họp. Nó bao gồm cả thay đổi cách tổ chức phân bổ ngân sách, đào tạo, khen thưởng cho nhân viên và tăng cường sự hợp tác từ các lãnh đạo cao cấp. Quan trọng nhất là tạo điều kiện cho sự dịch chuyển vai trò của nhân viên trong tổ chức, đúng người đúng thời điểm.

Để giải quyết những thách thức này, các tổ chức cần phải hình thành tư duy dựa trên 5 lớp sau:

Hệ sinh thái: Xác định các nhóm-theo-mục tiêu dựa vào các nhiệm vụ bên trong tổ chức và bên ngoài (giao tiếp với khách hàng, đối tác và xã hội nói chung).

Tổ chức: Thiết kế mạng lưới các nhóm, thúc đẩy sự hợp tác đa ngành và trao quyền ra quyết định.

Đội: Xây dựng các nhóm với phong cách làm việc nhanh nhẹn và giàu tính hợp tác.

Lãnh đạo: Lựa chọn các lãnh đạo nhóm có tư duy phát triển, tạo điều kiện cho các nhóm được phản hồi liên tục, trở nên hòa đồng, cởi mở và làm việc hiệu quả hơn.

Cá nhân: Liên tục đưa ra các mục tiêu đi kèm phần thưởng và xây dựng chương trình học tập để mỗi cá nhân không ngừng phấn đấu, phát triển kinh nghiệm và nâng cao năng lực bản thân.

Khen thưởng cho những thành tích tốt

Sự thay đổi tư duy phải bắt đầu từ bộ phận cấp cao. Một thách thức thường gặp trong thiết lập văn hóa và cấu trúc tổ chức dựa trên nhóm, là bản thân bộ phận lãnh đạo chưa được thiết kế để hoạt động như một nhóm tích hợp. Họ dường như làm việc hoàn toàn độc lập và chỉ đôi khi mới có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau.

Thông thường, một tổ chức dựa trên nhóm sẽ khuyến khích các chuyên gia quản lý dự án đảm nhiệm các vị trí cao cấp với khả năng theo dõi, mối quan hệ, uy tín và kỹ năng làm việc nhóm xuất sắc. Để thực sự hiệu quả, các nhà lãnh đạo này phải thúc đẩy được sự hòa nhập, công bằng và minh bạch để các đội có thể hoạt động tốt.

Một tổ chức dựa trên nhóm trả lương dựa trên ảnh hưởng và tác động mà người đó đem lại, không chỉ ở mức độ công việc, nhiệm kỳ hoặc chức danh. Tuy nhiên, khía cạnh khuyến khích hợp tác này vẫn còn khó khăn đối với nhiều người.

Một cách để thưởng và trả lương hợp lý là dựa vào hiệu suất của từng thành viên. Mặc dù không phải không có thách thức trong việc quản lý hiệu suất xung quanh các mục tiêu của nhóm. 28% số người được hỏi nói rằng các tổ chức của họ đã khen thưởng cho hiệu suất dựa trên thành tích của nhóm bằng cách đo lường các số liệu cụ thể. 

Áp dụng tiến bộ công nghệ trong làm việc nhóm

Các tổ chức không phải là không có phương tiện để giải quyết những thách thức, trong đó phải nhắc đến sức mạnh của kỹ thuật số. Hệ thống phân tích mạng tổ chức (ONA) để kiểm tra hành vi và hiệu quả của nhóm đang bắt đầu được áp dụng. Dữ liệu về mạng lưới có thể dễ dàng được thu thập thông qua các cuộc khảo sát ngắn.

Nhiều nhà cung cấp cũng bắt đầu áp dụng các thuật toán mạng vào các hệ thống email, cung cấp cho các tổ chức những giải pháp kỹ thuật trong quản lý con người nhằm hiểu, hỗ trợ và xác định các yếu tố cản trở công việc.

Ví dụ, một công ty thuộc lĩnh vực công nghệ muốn đơn giản hóa thiết kế tổ chức trong nỗ lực đặt khách hàng làm trung tâm và trở nên chủ động hơn, ONA về dữ liệu được thu thập thông qua các câu hỏi khảo sát đã phát hiện ra một điều bất ngờ: Mặc dù công ty được tổ chức dựa trên chức năng theo chiều dọc cấu trúc, nhân sự thực tế chỉ hoạt động trong bốn đội riêng biệt. Điều này buộc công ty phải thiết kế lại tổ chức, theo đó xem xét kỹ đến các mối quan hệ và các vấn đề liên quan hiện có.

Trong một ví dụ khác, một nhà bán lẻ với hàng chục ngàn nhân viên đã sử dụng ONA để kiểm tra xem mạng lưới các đội của họ có hoạt động như đã thiết kế hay không. Các phân tích đã so sánh số lượng các bước với thang điểm mà các nhân viên cần có để làm cho khách hàng hài lòng.

Bằng cách xác định các khoảng trống, các tổ chức có thể thực hiện các điều chỉnh dựa trên những dữ liệu về năng suất và hiệu quả. Sự so sánh này là một bước nhảy vọt lớn trong lĩnh vực thiết kế nhóm và tổ chức, nó cho phép ra quyết định dựa trên các bằng chứng cụ thể.

Những nỗ lực này làm nổi bật sự tái tập trung vào con người ở mức tốt nhất. Bằng cách tận dụng công nghệ để đánh giá cách thức mà mọi người tương tác và vận hành, các tổ chức không chỉ cải thiện hiệu suất của họ bằng cách tiến tới một môi trường dựa trên nhóm, mà đồng thời trao quyền cho lực lượng lao động, từ đó phát huy tiềm tối đa tiềm năng con người.

Xu hướng các tổ chức dựa trên nhóm đang phát triển ở quy mô toàn cầu bởi mô hình này hoạt động thực sự hiệu quả hơn trong môi trường kinh doanh năng động, khó lường như hiện tại. Về lâu dài, nhiều khả năng sẽ không có tổ chức hàng đầu nào mà không hoạt động chủ yếu trên cơ sở các đội. Tuy nhiên, để chuyển đổi thành công sẽ là cả một hành trình.

Việc Agile ở quy mô lớn sẽ đưa tất cả các đội nhóm tới các mạng đa chức năng và với một số người, đó có thể là một bước đi dài. Bằng cách phấn đấu xây dựng văn hóa hợp tác, gắn kết thúc đẩy hiệu suất nhóm, các tổ chức sẽ nhanh chóng thực hiện được bước đi đầu tiên: xây dựng cơ bắp và sự tự tin để thích nghi, từ đó bắt đầu hành trình trở thành tổ chức dựa trên nhóm thực sự.